Kategória: Esettanulmányok

Szerviztechnikai üzletág hatékonyságának feltérképezése egy évente több milliárd forint árbevételt termelő, értékesítési profillal rendelkező 30 éves múltra visszatekintő családi vállalkozásnál.

Probléma:

A tulajdonosok azzal a problémával fordultak hozzánk, hogy az egyik, főtevékenységükhöz kapcsolódó, évente közel egymilliárd forint bevételt termelő üzletág kapcsán nagyon nehezen tudnak releváns megállapításokat tenni annak hatékonyságáról.

Az általuk felhasznált korábbi megközelítések kapcsán nem igazán volt azonosítható, hogy felfutóban van, stagnál vagy éppen egy leszálló ághoz érkezett ez az üzletág. Hiába mutat évi 5-8%-os növekedést, ezt eredményezheti akár az infláció és a beszállítói költségek éves emelkedésének együttese is, melyet a vállalkozás is természetesen beépít és tovább számláz a megrendelők felé, évről évre nagyobb árbevételt eredményezve.

Összességében ebből nem derül ki az adott üzletág jövedelmezősége, egy ekkora növekedés mellett még akár egy negatív irányú trendforduló is felmerülhet lehetőségként és az is hogy az elmúlt időszakban a projektek száma és a profit aránya is csökkenőben van.

A cég maga egy több évtizedekre visszatekintő családi vállalkozás mely az évek során akkorára nőtt, hogy mára már több milliárdos árbevételt ér el nagyon kedvező adózás előtte eredmény mellett.

A vizsgált üzletág a vállalkozás főtevékenysége okán értékesített nagy értékű eszközökhöz kapcsolódó szerviz, melyet az eszközök gyártói által minősített, professzionális módon, nagy szakértelemmel végeztek.

Megoldás:

Első lépésben megvizsgáltuk a vállalatirányítási rendszerből kinyerhető adatokat. Nagyon hasznosnak bizonyult, hogy minden felmerülő költség külön, az adott projektre került lekönyvelésre. Ez már jó kiindulási alapot jelentett az egyes szervizprojektetek számának és a költségeik alakulásának a méréséhez. Ez azonban kevésnek bizonyult, ugyanis az egyik legnagyobb tételre, a szervizes mérnök kollégák munkavégzésére vonatkozóan pusztán a megrendelő felé kiszámlázott óradíjakat mutatta.

A cég számára a következő javaslataink voltak:

• Náhány szervizelési projekt teljes folyamatát végigjárva az elejétől a végéig, olyan adatfelvételi pontokat kell keresni, amit a jövőben az szervizelést végző kolléga fog adattal feltölteni. Ez persze többlet terhet ró a kollégára, de ebben a fázisban nem automatizálható vagy kinyerhető semmilyen egyéb módon releváns adat a jelenlegi működésben.
• Mivel projektenként történt a költségek lekönyvelése, érdemes az elmúlt 24 hónapból hasonló szervizigényű projekteket keresni (például típushibák javítása azonos eszközökön, azonos régióban). A hasonló projektekből projekt profilok alakíthatóak ki, majd azokat összehasonlítva egymással, láthatóvá válik, hogy milyen költségtípusok milyen arányban tértek el nagyon hasonló projekteken belül.

Ezután már meg lehet mondani az egyes költségek növekedésének arányát évről évre, vagy akár projektek között is.

Ebből pedig az egyik legnagyobb, hatékonysági kérdésre is megszülethet a válasz: az is kiderülhet, hogy a hasonló, vagy akár teljesen azonos szervizigényű projekt profilok esetében mekkora szórással történtek kiszámlázásra mérnök óradíjak mennyiségei.

• Amennyiben a szórás elég nagy, akkor az valószínűleg mérnök állomány hatékonyságának szórása okozza. Ahhoz, hogy meg lehessen tudni, hogy az adott profilú projektek esetén mekkora a projekten belüli feladatokhoz tartozó reális/ideális szükséges mérnökóra szám, érdemes számos visszatérő projekttípus esetében határidős bónuszt alkalmazni. (A bónusz mértéke pedig akkora legyen, hogy ne legyen kérdés azzal kapcsolatban, hogy mindenki a legjobb formáját fogja nyújtani.) Ezzel pedig megszületik az az etalon érték projekt profilokra vonatkozó mérnökórák tekintetében, mely a jövőben alapértelmezett kiindulássá válhat és minden ennél számottevően nagyobb eltérést pedig vizsgálni érdemes.
• Annak érdekében, hogy az adott projektek döntéshozók számára releváns mérőszámai teljes értékűek, könnyen visszakereshetőek legyenek, érdemes az adatforrásokból leszűrt fontos mérőszámokat egy digitális projekt adatlapon szerepeltetni, melyeket bármilyen üzletfejlesztési meeting kapcsán könnyedén kinyerhetnek a jövőben. Ennek köszönhetően sokkal egyszerűbben összehasonlíthatóvá válnak a projektek és az adott üzleti évekre vonatkozóan is látni fogja a cég, hogy milyen költség és bevétel tételek hogyan változtak és hogyan alakul a profitabilitás.

 

Üzleti modellváltás egy másfél év alatt több tízezres letöltési számot elérni képes sport applikációt fejlesztő, árbevételt termelő hazai startup vállalkozásnál.

Probléma:

Egy árbevételt termelő, másfél év alatt több tízezres letöltési számot elérni képes, szinte teljesen külföldi felhasználókkal rendelkező, nagyon speciális réteget célzó extrém sport alkalmazás keresett meg minket azzal az igénnyel, hogy szeretnék a cég működését jövedelmezővé tenni.

A cég által fejlesztett alkalmazás egy extrém sport kapcsán nyújtott nagy segítséget a felhasználók számára azzal, hogy számos útvonalat és folyamatot digitalizált egy olyan sportágban, amelyet korábban szinte a digitalizáció teljes hiánya jellemzett.

Megoldás:

A működésbe történő betekintés során látszott, hogy az alkalmazás létjogosultságát a letöltési számok gyors növekedése hamar beigazolta, az aktív userek aránya pedig csaknem 25%-os volt. A bevételi lábakat az előfizetők jelentették, akik havi vagy éves konstrukcióban előfizettek az alkalmazás használatára.

A csapat elég sok marketing forrást elhasznált erre a gyors növekedésre, ezért már az első találkozáson megfogalmazódott az az igény, hogy szeretnék látni, hogy mikor fog a cég profitot termelni, vagyis mikor következik be az a pont, amikor a bevétel több lesz, mint a kiadás.

Illetve mivel intézményi befektető állt a csapat mögött, ezért azt is fontos volt látni, hogy mekkora ütemű árbevétel növekedésre, milyen adózás előtti eredményre lehet számítani a jövőben.

Az adatok begyűjtése és elemzése kapcsán az látszott, hogy:

• az alkalmazás által kínált nagyon korlátozott ingyenes funkciók miatt rendkívül sokan töltik le és viszonylag sokan vissza is térnek az appba időről-időre, illetve ennél jóval kevesebben voltak azok a felhasználók, akik el is fizettek.
• Ez az arány olyannyira szélsőséges volt, hogy a fizetős és nem fizetős felhasználók megszerzési költségének aránya 1 az 1000-hez, illetve a fizetős felhasználókra jutó átlagos előfizetésekből befolyó bevétel mértéke pedig elenyésző volt a megszerzési költségükhöz képest.
• Közel 40 havi előfizetési díjba került egy fizetős ügyfél megszerzése, ugyanakkor egy fizetős ügyfél jellemzően csupán legfeljebb 1-2 hónapra fizet elő a piac sajátosságai miatt.

Hiába termelt tehát előfizetésből árbevételt az alkalmazás, még az arányok sokszoros javítása mellett is jóval többe került volna egy előfizető megszerzése (CAC), mint amennyit az az ügyfél kifizet (LTV).

Egy prosperáló üzleti modellben ez az arány fordított, vagyis az LTV-nek mindig nagyobbnak kell lennie, mint a CAC-nak, különben a cégnek mindig ráfizetés lesz egy ügyfél megszerzése. Vagyis LTV/CAC legyen nagyobb mint 1.

Az, hogy ez az arány nagyobb, mint egy, nem jelenti azt, hogy a vállalkozás profitot termel. Ehhez ugyanis meg kell vizsgálni a költségek szerkezetét is, mert elképzelhető, hogy az egyéb költségek olyan magasak, hogy hiába nyer a cég az egyes ügyfeleken, ezek kiszolgálása, vagy a termék/szolgáltatás további fejlesztés, vagy például az egyéb céges költségek ezt a hasznot el is viszik.

Befektetők számára jellemzően egy kedvező költségszerkezet melletti 2-3-as LTV/CAC arány az, ami már vonzó lehet.

A feltárt működési sajátosságok alapján egyértelművé vált az, hogy ebben az üzleti modellben a cég sosem lesz nyereséges.

Ugyanakkor ahogy az már korábban is említésre kerül, az alkalmazást letöltő és a korlátozott ingyenes funkciókat felhasználók megszerzésének költsége rendkívül alacsony. Ráadásul a világ minden pontjáról sikerül őket megszerezni. Továbbá az is kijelenthető, hogy ezek a felhasználók egy nagyon specifikusak behatárolt, szűk érdeklődési területtel bíró személyeket jelentenek.

Ezek együttese már megalapoz egy gyors és költséghatékony nemzetközi növekedési potenciált az aktív felhasználók körében.

Az elmúlt 2 év felhasználói szokásait és felhasználószám változásait vizsgálva pedig az látszott, hogy egy ezen a piacon és ilyen korai fázisban viszonylag alacsonynak számító éves növekedés is már 2-3 éven belül több százezres célzott, aktív felhasználói számhoz vezethet, amit már több úton is lehet és érdemes is monetizálni.

Mivel a fizetős felhasználók száma és aránya az eddigi modellben is nagyon gyatrán alakult, viszont a letöltések és a nem fizetős felhasználók száma ütemesen nőtt, viszonylag csekély ráfordítással, ezért úgy határoztunk a csapattal, hogy az eddigi modellt abba az irányba toljuk el, hogy a felhasználóknak csak igazán speciális funkciók után kell majd a jövőben fizetni.

Ezen felül számos olyan további ingyenes és hasznos funkciót és tartalmakat épít be a cég az alkalmazásba, melyekkel arra ösztönzik a felhasználókat, hogy még több időt töltsenek el vele és még gyakrabban nyissák meg a jövőben.

A felállított modellek alapján már viszonylag hamar elérhető egy akkora speciális, aktív felhasználói bázis, amelyet lehet és érdemes is alkalmazáson belüli, sport tevékenységhez kapcsolódó reklámokkal és szolgáltatási ajánlásokkal célozni, illetve a felhasználók profiljából és szokásaiból leszűrt adatokra már értékesíthető adatként is érdemes tekinteni.

Meglévő szoftverek hatékonyabb használatával csaknem tizedére csökkentek az adminisztrációs terhek egy 25 éves múltra visszatekintő, speciális műanyagipari termékeket gyártó cégnél.

Probléma:

Azzal a problémával fordult hozzánk egy nagy múltú gyártócég, hogy  a számukra tökéletesnek vélt ügyviteli rendszerrel dolgoztak már hosszú évek óta, ám az egyes folyamatok közötti adminisztrációt ez a szoftver nem igazán segítette, egy modernebb, komplexebb rendszer bevezetése pedig nem merült fel lehetőségként. Főleg azért nem, mert azok a kulcsalkalmazottak, akik átlátták és értették a rendszert nem kívántak átállni egy rég megszokott rendszerről egy újabbra. Illetve az is szempont volt, hogy egy új vállalatirányítási szoftver bevezetése -azokkal a modulokkal, melyek kielégítették volna a megfogalmazott automatizálási igényeket – rendkívül drágának bizonyultak. 

A tulajdonosok elmondása alapján ebben az ágazatban a verseny igen kiélezett, főleg a rendkívül alacsony árréssel működő keleti-európai vagy távol-keleti beszállítók miatt. Ennek okán kénytelenek a cég belsős folyamatainak nagyobb léptékű fejlesztését a vásárlói igények oltárán feláldozni: a profit jelentős részét inkább a gyártástechnológia fejlesztésére összpontosítják és a trendeknek megfelelő új technológiák bevezetésére fordítják.

Megoldás:

A legjobbnak láttuk, ha megvizsgáljuk az ügyfélszerzés és ügyfél kiszolgálás folyamatát, ahhoz, hogy olyan pontokat azonosíthassunk, melyek automatizálása viszonylag egyszerű látványos eredménnyel jár és nem igényli olyan szoftverek használatát, melyek jelenleg nem állnak a cég rendelkezésére.

Ezek a pontok olyan folyamatlépésekhez kapcsolódtak, melyek során digitális, azonos típusú és formátumú fájlok/dokumentumok feldolgozása történt meg valamilyen formában.

Ebben az esettanulmányban két felhasználási mód kerül kiemelésre, de ennél jóval több került feltárásra:

• Árajánlat adás: A manuális, szabad szöveges árajánlatok összeállítása korábban egyenként 20-25 percet vett igénybe. Ennek tízedére sikerült csökkenteni a részidőt, mindamellett, hogy egységes formát öltöttek az ajánlatok, mely a céggel szembeni bizalom megalapozását is szolgálta.
• Üzletfejlesztési döntések meghozatalának segítsége: A kiállított számlák alapján az azonos számlaképeknek köszönhetően a vevői csoportok összevetésére az árajánlatot kapott és megrendeléssé konvertálódó ügyfelek azonosítása mellett a termékek és termék anyagok fogyásának időszaki alakulásának szemléltetésére is alkalmas automatikusan váltózó kimutatások születtek.

Ezek az automatizálások mind-mind megvalósíthatóak voltak egy piacvezető, szinte mindenhol előforduló irodai szoftvercsomag alkalmazásával (Microsoft Office), mely a cég rendelkezésére állt, ugyanis már korábban is napi szinten használták szövegszerkesztésre, táblázatok kezelésére.

Cégünk pedig ennek segítségével felépítette azokat a modelleket és automatikus dokumentumolvasási lehetőségeket, melyek segítségével az alkalmazottakra ezen túl szinte csak a dokumentumok megfelelő mappába történő érkeztetése hárult felesleges adminisztratív teherként.

 

 

 

Két éve működő B2C marketplace szolgáltatást nyújtó startup vállalkozás gyors és hatékony felkészítése egy közel 2 millió € nagyságú tőkebevonásra.

Probléma:

Ügyfelünk egy online piacteret (marketplace) megalkotó startup vállalkozás volt, mely más cégek termékeinek kínálatát gyűjti össze egy platformon, amiből aztán a végfelhasználó kedvére válogathat.
A platformon keresztül leadott rendelésből pedig a piactér tulajdonosa valamilyen formában részesedik. (Ilyen online piactér pl. az Amazon, Aliexpress, Cipő.hu, Netpincér, stb.) Az oldalon alig több, mint 2 évvel ezelőtti elindulása óta már több, mint 10.000 rendelést adtak le, több mint 150 millió forint összértékben.

A startup egy közel 2 millió EUR nagyságú befektetést szeretett volna bevonni, a lehető legjobb feltételek mellett.

Megoldás:

A személyes találkozó elején kiemeltük, hogy egy tőkebevonás sikeréhez olyan komplex folyamat vezet, amelyet nagyon sok egyedi tényező befolyásol. Ha gyorsan és hatékonyan szeretnének tőkét bevonni, akkor az egyik legfontosabb alapvetés, hogy főleg arról érdemes beszélni a befektetőknek, ami őket érdekli. A befektetőket pedig a jó termék és kiváló csapat megléte mellett leginkább az érdekli, hogy milyen gyorsan nő a vállalkozás és hogyan alakul a költségek és bevételek szerkezete.

Az érdemi tárgyalásokhoz az alapítóknak is meg kellett ismerniük azt, amire a befektetők kíváncsiak: azokat a mutatószámokat, amelyek a legjobban leírják a fenti növekedési potenciált. Ennek megismerése az eddigi működésből kinyerhető adatok segítségével, és olyan működési modellek felállításával és validálásával lehetséges, melyek képesek különböző forgatókönyvekkel szolgálni a platform jövőjére vonatkozóan.

Hogy melyek azok a mérőszámok, melyek fontosak egy befektetőnek, jellemzően függenek az adott piactól és iparágtól. Egy digitális termék vagy szolgáltatás kapcsán például a kezdeti fejlesztésen túl nem jelentkezik minden termékelőállítás során előállítási vagy logisztikai költség, mint egy hagyományos kézzel fogható termék esetében.

A csapattal  az ügyfélszerzéshez, ügyfél kiszolgáláshoz, termékfejlesztéshez és egyéb működéshez kapcsolódó korábbi költségeket elemeztük, azok hónapról-hónapra, illetve évről-évre történő változását, majd a bevételek alakulását vizsgáltuk.

Egy online piactér esetében a befektetők által leginkább vizsgált mutatók általában a következők:

• LTV/CAC: Vagyis annak az aránya, hogy egy megszerzett ügyfél átlagosan mennyi bevételt hoz, osztva azzal a költséggel, amennyibe átlagosan került egy ügyfél megszerzése. Nyilván minél olcsóbb megszerezni egy vásárlót és minél több bevételt szerez belőle a vállalkozás, annál kedvezőbb a helyzet. Így a cégek törekszenek arra, hogy ezt az arányt maximalizálják.
• A működéshez kapcsolódó költségszerkezet: Ez pedig azért nagyon fontos, mert hiába magas az LTV/CAC arány, ha az ebből keletkező profitot egyéb költségek elviszik. Ilyen egyéb költség lehet például az ügyfelek kiszolgálási költsége, vagy a cég hatékonytalan működtetése.

Számos egyéb fontos mutatószám létezik még, melyből a múltbéli és jövőbeli növekedésre lehet következtetni, például ilyen a vásárlók számának éves növekedése, vagy a visszatérő vásárlók arányának változása, de a jelenlegi leírásban most ezt a kettőt emeljük ki az olvasóknak.

A platform tulajdonosai számára az LTV/CAC arány növelése kapcsán azt a stratégiát javasoltuk, hogy vizsgáljuk meg hogy milyen tényezők és milyen módon hatnak mind az ügyfél által elköltött összeg nagyságára, mind pedig az ügyfélszerzési költségekre.
Mindkettő esetében 4-5 olyan tényező került azonosításra, melyek finomhangolásával ez az arány összességében többszörösére nőhet náluk. (Pl. átlagos kosárméret alakulása, sales-marketing kiadások hatékonysága, hűségprogramok hatékonysága, platformon kínált termékek utáni jutalék mértéke, saját kiegészítő termékek árukapcsolásként történő értékesítésének lehetősége, stb.)

A több forgatókönyvre elkészült pénzügyi és üzleti modellek, melyek a cég jelenlegi és jövőbeli működését és bevétel-kiadás-haszon struktúráját írták le annyira informatívra sikerültek, hogy közel féltucat hazai szereplő, köztük számos privát tőkealap is proaktív érdeklődést mutatott egy további befektetés kapcsán. És elkezdődhettek a tárgyalások.

A történet legfontosabb tanulsága startup alapítók számára talán az, hogy mindig ismerni kell  a saját számaikat. Az együttműködésnek köszönhetően a tulajdonosok számára adatokkal is alá tudtuk támasztani, hogy milyen nagy növekedési potenciált rejlő cégen ülnek.